關鍵詞：成都管理咨詢 十五五規劃 戰略 薪酬 績效 人力資源
作者：眾智云慧管理咨詢CRC行研中心
日期：2025年6月20日
正文：
作為深耕國企管理咨詢領域十余年的從業者，我常被客戶問及一個關鍵問題：“在國企改革不斷深化的今天，監事會還是那個‘企業看門人’嗎？”這個問題背后，是國企管理者對監督體系變革的困惑，更是現代企業治理體系重構中不可回避的命題。本文將結合政策文件、行業實踐與咨詢經驗，系統梳理國企監事會的傳統職能、近年變革邏輯，并提出適配現代治理的優化建議。
一、監事會：國企治理體系中的“監督基石”
在2024年新《公司法》修訂前，監事會是國企治理“三權分立”（股東會、董事會、監事會）的核心一環，其職能設計深度嵌入國企“管人、管事、管資產”的監管邏輯。
（一）傳統職能的“五大支柱”
根據《國有企業監事會暫行條例》《企業國有資產監督管理暫行條例》等文件，監事會的職能可概括為“五位一體”監督體系：
合規監督：守住法律底線
監事會需定期檢查企業對《公司法》《企業國有資產法》等法律法規的執行情況，重點關注是否存在違規決策（如未履行“三重一大”集體決策程序）、違規操作（如超范圍擔保、違規關聯交易）等問題。以某地方國企為例，2022年其監事會在檢查中發現子公司未經集團審批擅自為關聯方提供2億元擔保，及時叫停并追責，避免了國有資產流失風險。
財務監督：穿透數據迷霧
財務報告的真實性是監督的核心。監事會有權調閱企業會計憑證、賬簿、報表及電子數據，重點核查收入確認是否合規（如提前確認未完工項目收入）、成本費用是否虛增（如通過“假發票”套取資金）、資產減值計提是否合理（如長期虧損子公司未及時計提減值）。某央企監事會曾通過比對銀行流水與財務報表，發現下屬貿易公司虛增收入1.2億元，直接推動了內部審計與紀委介入調查。
經營監督：聚焦關鍵領域
從戰略落地到資產運營，監事會需監督企業經營的全鏈條。具體包括：
戰略執行：檢查年度經營計劃是否與集團戰略一致（如新能源布局是否匹配“雙碳”目標）；
資產運營：跟蹤重大投資（如并購項目）、融資（如發債資金使用）、資產處置（如土地轉讓）的合規性與效益；
效益管理：分析利潤分配是否符合“多賺多留、少賺少留”原則，國有資產保值增值率是否達標（如某省國資委要求省屬企業年均增值率不低于6%）。
履職監督：約束“關鍵少數”
董事、高管的履職行為直接影響企業存亡。監事會需對其決策合規性（如是否存在“一言堂”）、勤勉盡責（如是否定期深入一線調研）、廉潔從業（如是否存在利益輸送）進行評價，并向股東會提出獎懲或任免建議。2021年某能源集團監事會因發現總經理違規干預招標，向董事會提出“暫停其職務”的建議，最終推動了管理層調整。
風險預警：防患未然
監事會需評估企業內部控制體系（如采購、銷售、投資等環節的制度是否健全）和風險防范機制（如是否建立債務風險預警線、市場風險對沖工具），對重大風險（如現金流斷裂、重大訴訟）及時向國資委或股東會報告。某地方城投公司監事會曾在2023年發現其有息負債規模超凈資產200%，遠超行業警戒線，推動企業提前啟動“降杠桿”計劃，避免了債務危機。
（二）職能定位的底層邏輯
監事會的傳統設計，本質是“外部監督”與“內部制衡”的結合：一方面，監事會成員（尤其是外派監事）由國資委或股東會委派，代表出資人行使監督權，確保國有資產安全；另一方面，通過與董事會、經理層的制衡，防止“內部人控制”，保障中小股東利益。這一模式在國企改革初期（如2000-2020年）發揮了關鍵作用，據國資委統計，2015-2020年全國國企監事會累計發現違規問題1.2萬項，涉及金額超800億元，直接推動了企業治理規范化。
二、變革：新《公司法》下的職能重構
2024年7月1日起施行的新《公司法》，對國企監事會帶來了“結構性沖擊”——其中最核心的變化是：允許股份有限公司通過董事會下設審計委員會行使監事會職權，不再強制設立監事會；國有獨資公司不再設監事會，監督職能由審計委員會承接。這一調整背后，是國企治理從“形式制衡”向“實質效能”的轉型。
（一）變革的三大驅動因素
法律邏輯的統一：原《公司法》對有限責任公司、股份有限公司的監事會要求存在差異，新《公司法》通過“審計委員會替代監事會”的制度設計，實現了不同類型公司監督體系的統一，更符合現代企業治理“專業化、扁平化”的趨勢。
監督效能的提升：傳統監事會因成員專業性不足（部分監事由工會主席、職工代表兼任）、信息獲取滯后（依賴定期檢查而非實時監控），常被詬病為“橡皮圖章”。審計委員會由具備財務、法律背景的獨立董事主導（如某上市國企審計委員會3人中2人為注冊會計師、1人為法學教授），專業性與獨立性顯著增強。
改革實踐的倒逼：2020年國企改革三年行動明確提出“健全以管資本為主的國有資產監管體制”，要求減少重復監督（如監事會與內部審計、紀委的職能重疊）。審計委員會通過整合內部審計資源（如直接領導內部審計部門），避免了“多頭監督”導致的效率損耗。
（二）近年實踐的“三個轉向”
政策調整已在行業實踐中快速落地。以2025年上半年為例，中原證券、華林證券、工商銀行等金融機構相繼公告取消監事會，原監事會職能轉由審計委員會承接。觀察這些案例，可總結出三大變革方向：
從“必設機構”到“可選模式”：新《公司法》實施后，國有獨資公司（如地方城投平臺）、國有控股上市公司（如央企子公司）可自主選擇是否保留監事會；未設監事會的企業，審計委員會需同時履行原監事會的合規、財務、經營監督職能。
從“事后檢查”到“當期監督”：傳統監事會以“年度檢查”“專項檢查”為主，審計委員會則通過數字化工具（如財務共享平臺、投資決策系統）實時監控關鍵指標（如資金流水、投資進度），實現“事中預警”。某省屬建工集團審計委員會通過接入項目管理系統，發現某PPP項目進度滯后3個月但未上報，立即要求管理層整改，避免了違約罰款。
從“獨立監督”到“協同治理”：監事會的監督常被視為“挑刺”，而審計委員會更強調“監督+服務”——在發現問題的同時，為管理層提供改進建議（如優化內控流程、完善風險對沖工具）。某能源集團審計委員會在檢查中發現下屬電廠燃料采購成本偏高，不僅指出供應商集中度風險，還建議引入公開招標與長期協議結合的采購模式，當年節約成本超5000萬元。
三、給國企的建議：在變革中重構監督價值
對國企而言，監事會職能的調整并非“監督弱化”，而是“監督升級”。作為管理咨詢顧問，結合實踐經驗，提出以下三點建議：
（一）明確監督模式選擇：適配企業類型與發展階段
· 上市國企：建議優先選擇“審計委員會+內部審計”模式。審計委員會由3-5名獨立董事（至少1名會計專業人士）組成，直接向董事會報告；內部審計部門由審計委員會垂直管理，確保獨立性。
· 非上市地方國企：若規模較小（如資產規模低于50億元），可保留監事會，但需優化成員結構（增加外部監事比例，減少“內部人”監事）；若規模較大（如集團型企業），可探索“監事會+審計委員會”雙軌制，前者負責出資人監督，后者負責董事會層面的專業監督。
（二）強化監督能力建設：從“形式合規”到“實質專業”
· 人員專業化：無論是監事會成員還是審計委員會委員，需具備財務、法律、行業等復合背景。建議通過外部招聘（如聘請退休的注冊會計師、律師）或內部培養（如選派骨干參加CIA、CPA考試）提升專業能力。
· 工具數字化：搭建“監督數據中臺”，整合財務、業務、投資等多維度數據，通過大數據分析識別異常（如某供應商連續3年中標率超80%），提升監督精準度。某央企已試點“智能監督系統”，問題發現效率提升60%。
（三）推動監督與管理協同：從“對立”到“共生”
· 建立“監督-整改-反饋”閉環：監督部門需將問題清單與整改建議同步抄送管理層，并定期跟蹤整改進度（如每月匯報）；對整改不力的部門，可聯合人力資源部將其納入績效考核。
· 開展“監督增值”服務：監督部門可定期發布《風險分析報告》，為管理層提供戰略調整建議（如收縮高風險業務）、流程優化方案（如簡化審批環節），真正成為“管理層的伙伴”。
結語
從“看門人”到“治理協同者”，國企監事會的職能演變，本質是中國特色現代企業制度的深化實踐。對企業而言，關鍵不是“是否保留監事會”，而是“如何讓監督體系更高效、更適配”。正如某央企董事長在內部會議中所言：“好的監督不是限制發展，而是為發展系上‘安全帶’——當監督與管理同頻共振時，企業才能走得更穩、更遠。”
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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