標題：成都管理咨詢你的企業真的在做OKR嗎？
編輯：眾智云慧管理咨詢CRC 行研中心
日期：2022年8月15日
關鍵詞：OKR、管理咨詢、KPI、薪酬績效、績效管理、成都咨詢公司
正文：
多少企業，趁著OKR的熱潮，引入了OKR，卻只是取悅了一把手，基層叫苦不迭。這是“體系病”典型癥狀：以為引入了一套績效體系，就可以從根本上解決業績的問題了。
OKR體系執行之誤區
有一家企業，找我們做咨詢的時候，很驕傲的告訴我，“我們去年做了OKR體系”。我問他怎么做的。
他們說，年初，我們開大會，討論企業的年度目標（即O-objective），往下分解成部門的年度目標（O）和部門的關鍵結果（KR-Key Results），再往下分解到崗位的O和KR，分解到每個崗位每個人，O和KR是非常龐大而精密的體系。
我啞然失笑，這不就是傳統績效管理里層層分解的邏輯嗎？典型的自上而下的命令方式，這根本不是OKR，就是傳統的績效管理，你可以把它叫目標管理MBO，也有的叫戰略型績效管理（如BSC）。
難道企業不需要這樣的體系嗎？需要。如果你的企業業務模式和價值鏈是穩定的，面臨市場挑戰不大、因此不需要謹記創新，那么你當然可以使用這套穩定而精密的體系。但對不起，這就不是OKR了，至少，不是OKR的特色。
大家都知道，OKR強調的是自下而上的定指標，而非自上而下的定指標。大部分實施了的企業做不到，我問他們為什么做不到，他們的理由是，員工沒想法，他們定的指標太過保守，還不如我來給他們指令，那個指標才會更有挑戰性。他們說，你OKR不是強調有挑戰的目標嗎？你看，我這設置的指標，夠有挑戰性了吧？
殊不知，OKR實施的文化土壤不是自上而下的命令和控制，而是，授權和信任。在那個基礎之下，員工自覺的追求挑戰性目標。這樣的文化，才是每個企業家夢寐以求。
再舉個例子。創新類業務是相對而言更有利于OKR的實施的，很多組織實施OKR的時候，在新業務一年內要求盈利這樣的挑戰目標下，仍然堅持季度OKR的KR在本季度內不可調整。
要知道，創新類業務是需要不斷試錯、調整方向的，所以季度不變的，恐怕只能是目標O，而不是KR。在年初對創新業務怎么開展什么都不知道的情況下，你指望下屬制定一個明確的挑戰性目標？別做夢了。他能預測下個月的工作內容，就已經謝天謝地了……這預測八成還是不準確的。
O和KR可調整，而且是在團隊共識的基礎上調整，這是OKR的另外一個特點——靈活性。但在傳統績效管理那里，這樣的調整是對績效體系的打擊。為什么這么說呢？
總部跟子公司定了業績指標，子公司認為定高了，后期在執行過程中要求調整，還舉出一大堆理由。總部審核來審核去，還派出專人小組進行調查取證，最后部分妥協部分駁回。子公司嘗到了甜頭，來年接著這么干，一完不成就要求調整指標。于是總部看見子公司的績效指標調整申請就頭疼……如此場景很常見吧？
所以當我做傳統績效管理咨詢的時候，指標/目標值是基本不允許調整的，維護績效體系的權威性，同時防止“調整文化”在子公司中盛行。這樣做的底氣，也是因為KPI體系里，大部分的指標是年年不變的，因為崗位職責、產出相對穩定。
實際上，規定怎么寫，并不重要。說白了，你規定了不許調整，但若文化允許，一定有子公司能跟總部申請調整成功；你規定了可以調整，但若一調整總部就生氣、不信任子公司，那么，哪怕某個調整是正常的，子公司也不敢去提調整。
叫什么并不重要，重要的這項管理措施的特點，是否能幫助到你企業的業務。
所以，無論叫什么名字，你叫OKR也好，叫KPI也好，又不是考博士，不需要那么精確。所以，用OKR的瓶子，來裝KPI的酒，只要有效，可以。重點不是名字，重點是，企業要做變革，希望提升績效，必須得知道咱們應該往哪里使勁，才能成功。
那么，應該往哪里使勁呢？
（資料來源：企業管理信息、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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