【編者按】隨著目前信息技術(shù)和數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也發(fā)生了巨大的變革，知識型員工在企業(yè)的比重不斷上升，而針對績效的管理也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
一、傳統(tǒng)績效管理的價(jià)值與弊端
績效管理的方式和工具豐富多樣，無論是KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、PBC（個(gè)人目標(biāo)承諾），還是MBO（目標(biāo)管理）等均在不同類型的企業(yè)獲得了相應(yīng)的價(jià)值與收益。
導(dǎo)向性：績效管理的導(dǎo)向性非常明顯，即績效管理所有考核的內(nèi)容，也是企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力的方向。
客觀性：無論哪種績效管理工具與方法，均需要通過指標(biāo)達(dá)成來評價(jià)，因此績效管理的客觀性屬性非常明確，即能夠客觀反映指標(biāo)的執(zhí)行情況，對于企業(yè)管理能夠做到有據(jù)可查。
周期性和滯后性：績效管理周期有月度、季度、半年度、年度等類型，多數(shù)企業(yè)采用半年度中期回顧和年度評價(jià)結(jié)合的方式，因此事后型、周期性和滯后性特征明顯。
與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前瞻性決定了不可能細(xì)化到每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)，同時(shí)經(jīng)營環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整也不能及時(shí)反映到績效指標(biāo)，因此績效管理經(jīng)常陷入與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的困境。
靈活性不足：事先設(shè)定、周期性評價(jià)、流程性等因素決定了績效管理靈活性不足，無論是其權(quán)威性和嚴(yán)肅性的維護(hù)，還是日常執(zhí)行的評判依據(jù)，均無法做到按照業(yè)務(wù)模式變化、經(jīng)營環(huán)境變化等靈活調(diào)整。
透明性缺乏：雖然績效指標(biāo)的分解試圖追求客觀性，但績效評價(jià)的執(zhí)行需要上級等人為的評價(jià)，社會人和自然人的屬性決定了評價(jià)的主觀性，進(jìn)而影響公正性和透明性。
二、全球企業(yè)的績效管理變革探索
傳統(tǒng)的績效管理模式在時(shí)效性、靈活性、透明性等方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。那么如何創(chuàng)新績效管理以適應(yīng)組織的飛速發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的快速變革，是眾多企業(yè)思考并探索的重點(diǎn)。
（1）谷歌公司的OKR探索。OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明，并由約翰·道爾引入谷歌，在臉書、領(lǐng)英等企業(yè)也廣泛使用。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。所有員工的OKR評分都公開，因此其在促進(jìn)溝通與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，營造高績效氛圍方面作用明顯。
（2）德勤、GE、微軟等的持續(xù)績效管理創(chuàng)新。GE（通用電氣）在2015年鄭重宣布放棄強(qiáng)制活力分布曲線和末位淘汰制。知識密集型的企業(yè)如德勤、埃森哲等也不約而同地提出“改造績效管理”和“放棄績效評估和排名，以項(xiàng)目制的方式考核”等績效管理變革措施。
這些企業(yè)的績效管理變革實(shí)踐緊緊圍繞“持續(xù)績效”展開，強(qiáng)調(diào)在績效管理過程中堅(jiān)持“關(guān)注員工對組織、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)的實(shí)際影響力”原則，強(qiáng)化“持續(xù)對話，教練式反饋，側(cè)重員工發(fā)展”目標(biāo)，以“績效管理日常化”和“員工參與度”為準(zhǔn)繩，打造開放、信任、透明的組織。
三、中國企業(yè)的績效管理實(shí)踐
海爾、京東、小米、孩子王等中國知名企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在績效管理變革方面行動極其迅速。組織扁平化、目標(biāo)透明化、持續(xù)對話與反饋等是績效管理的重要方向。小米從去KPI到回歸KPI，始終體現(xiàn)著對其績效管理的不斷探索，在批判中的繼承與創(chuàng)新。
打破傳統(tǒng)績效管理剛性評價(jià)，更多強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性目標(biāo)管理和激勵(lì)，是多數(shù)中國企業(yè)在績效管理實(shí)踐中的共識。
四、目標(biāo)管理與持續(xù)績效：新時(shí)代績效管理變革的思路與探索
目標(biāo)管理并非新事物，然而正如上文分析的，目標(biāo)管理在應(yīng)用中很容易陷入傳統(tǒng)績效管理的KPI考核困境中，因此，不少企業(yè)借鑒持續(xù)績效管理（CPM：Continuous Performance Management）思想將其與目標(biāo)管理緊密結(jié)合，強(qiáng)化目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)分解、目標(biāo)跟蹤、目標(biāo)反饋與溝通等環(huán)節(jié)，尤其突出了持續(xù)的溝通反饋，以跟蹤目標(biāo)的執(zhí)行情況并適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化。
（資料來源：網(wǎng)絡(luò)、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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