當我們在談論績效的時候，我們在談論什么？
關于績效以及績效管理的討論非常多，雖然不同的企業，不同管理者關注績效問題的目的不同，但是顯然這是當前比較被關注的一個話題。其實，仔細觀察就會發現，很多人談論績效的時候都會忽略“目的”問題，更多的則是在討論“技術”問題，提出了很多的模式、方法或者技巧，這就需要引起我們的重視，因為很可能被引入“技術型陷阱”。事實上，當我們去思考一個管理問題、一個人力資源管理問題或者績效問題的時候，如果所關注的都是指標如何設計得更加科學、定量和定性究竟各占多少比較合適，強制比例分布究竟怎么做更能“服眾”，你會逐步發現有很多問題可能是無解的，就有可能已經陷入“技術的陷阱”里了。
在眾智云慧的顧問看來，首先，我們要搞清楚一個最根本的問題——什么是績效？為什么要進行績效評價？這個問題好像不構成問題，其實這才是我們需要回答的主要問題。?當我們思考問題的角度不一樣時，也就使得解決問題的思路和高度不同。所謂“視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。”
當我們去談“績效”的時候，談的是同樣的東西嗎？今年因為疫情的原因，經濟環境不景氣，對大部分企業都造成了很多負面影響。大多數企業都遇到了問題，企業人力資源體系突然都非常關注績效問題。最近一段時間，很多企業希望我們的顧問去幫他們設計更科學、更合理的績效管理體系。但是，當我們討論“如何理解績效”和“為什么要做績效管理體系改進項目”時，我們就會發現問題所在，即我們談論的是個體績效改善還是組織績效提升。
1.個體績效是組織績效的邏輯起點，組織績效是個體績效實現的基礎
當我們去思考一個績效問題的時候，首先要知道談的是什么問題——是組織績效還是個體績效？提升組織績效如何提升？改善個體績效如何改善？我們在實踐過程中也經常會遇到這樣的問題，很多人在談績效的時候都說要做績效提升，通過一套科學有效的績效管理辦法來實現目標。但事實上，通過個體績效提升的方式去解決組織績效所遇到的問題，這樣的目標通常是實現不了的。理論上常講：組織績效的邏輯起點是個體績效，組織績效來自于個體績效。但是還有一句話——組織績效是個體績效實現的基礎。
2.組織績效和個人績效都來自“投入-轉換-產出”基本模型
無論組織績效和個體績效，其實都是來自于能力。無論個體績效、還是團隊績效、還是組織績效，都來自于投入轉換的過程。但是具體構成有差異，比如個體績效來自于個人的知識、技能、才干等等，個人素質作為投入，通過個人的被激勵的狀態、個人做事的方式和方法，帶來個體的績效和產出。而團隊的投入來自于團隊中個體所形成的有機的最優結構。在最優結構之下，團隊內部不同的角色行為方式的合理性，產生團隊的績效。組織績效?來自于組織的投入，包括組織的硬件、軟件、人員、管理、氛圍，甚至企業家精神、歷史、文化、氛圍等等，我們稱之為組織的核心素質。組織的核心素質，通過一體化的行為方式，或者組織文化之下大家共享的價值觀所帶來的行為模式，帶來組織的績效。
3.績效改進的不同路徑：組織績效、團隊績效和個體績效
知道了績效的來源之后，再去看如何改善。如果要改善個體績效，路徑應當是：確定個體的目標是不是合理→個體是不是得到了最充分的激勵→崗位配置是否合理。
如果是組織績效提升，就要看組織的戰略目標是不是合理？在這樣的目標之下，組織共享的價值觀、行為方式，有沒有達成共識？組織的能力是否配套？
總體來講，個體績效的改善來自于個體績效目標承諾，到個體行為的職業化與有效激勵，再到高績效人才配置。團隊績效的改善來自于團隊績效的目標承諾，到團隊角色與協同行為管理，再到互補型團隊建設。組織績效的改善來自于組織績效的目標承諾，到文化整合與一致行為管理，再到組織系統能力建設與改進。
在眾智云慧的顧問看來，組織績效的提升，更重要的是來自于破壞性的創新。當企業意識到追求組織績效時，往往是遇到了發展的瓶頸。從規模上來看，中國民營企業有幾個比較典型的時期，從千萬元人民幣的銷售到過億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷售的突破，過百億以后如何跨入“千億俱樂部”。回顧一下實現這些不同階段突破的企業，它們往往是在關鍵的時期運用資本杠桿收購并購實現規模經濟、通過業務模式的創新實現企業轉型或是通過新產品新業務的孕育所帶來的高速增長。雖然這些企業在這個過程中都對管理加大了投入，但是沒有一個企業的組織績效的大幅度提升是僅僅通過對個體的績效強化帶來的，是通過對經營邏輯和規則的重組來實現組織跨越式的發展。我講其稱為“破壞性創新”，這種破壞性的創新來自于對組織系統能力的重新組合、再造、提升所帶來的新產品、新服務、新模式、新市場。所以，關于績效，我提的第一個關鍵詞就是——變革。
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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