第一步，科學(xué)劃分阿米巴，建立核算體系。
劃分阿米巴的主要原則為：小組織、獨立性、自主性、可量化性。在具體實施過程中要做到：(1)收入可以合理定價；(2)收入與支出按日（周）統(tǒng)計，有管理基礎(chǔ)：(3)核心阿米巴必須首先確認(rèn)。
例如，A公司在現(xiàn)場和市場成立了7個阿米巴：在工廠部成立以生產(chǎn)班組(A，BC，D》為單位的4個生產(chǎn)阿米巴，在營銷部按客戶類型（碳酸飲料、茶飲料、啤酒）成立3個銷售阿米巴。
第二步，確定阿米巴內(nèi)部定價體系。
劃小核算單元必然導(dǎo)致內(nèi)部不當(dāng)競爭、為保局部利益犧牲整體利益。通過阿米巴內(nèi)部定價機制的設(shè)計，利用利益分享機制和市場機制，使上下游的利益方向一致，引導(dǎo)大家把蛋糕做大，以利益為牽引，促進(jìn)產(chǎn)銷協(xié)同、上下游協(xié)同。具體定價方法有兩種：一種是市場價格法，即將外部市場價格引入內(nèi)部交易，直接傳遞市場壓力。這是最能體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式主旨的方法。但在實踐中，很多交易無法找到可比的市場價格，為此，人們探索出另一種方法，即邊際貢獻(xiàn)三分法。將產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)在生產(chǎn)、銷售和職能部門間進(jìn)行初次分配，職能部門按收支相抵原則，生產(chǎn)、銷售部門按人均小時價值貢獻(xiàn)起點一致的原則進(jìn)行分配。生產(chǎn)各環(huán)節(jié)再細(xì)分阿米巴的，也按此原則進(jìn)行分配。
例如，B公司定價過程如下。首先，需要用管理會計思路對利潤核算報表做一次
拆分，將收人、成本和費用按照相關(guān)性和可控性分別歸結(jié)到各個相關(guān)主體。B公司按六大主體做管理口徑調(diào)整：公司級費用（如人工成本、公司風(fēng)險控制的保險費、公司社會責(zé)任的環(huán)境保護(hù)費、稅費等)，銷售阿米巴（如業(yè)務(wù)招待費、客戶墊資利息支出)，生產(chǎn)阿米巴（如質(zhì)量異議賠償），物流（如供應(yīng)商墊資利息支出），行政，財務(wù)，收入的劃分中，包裝材料回收歸銷售阿米巴，罐身收入通過內(nèi)部定價在工廠和銷售之間分割。同理，廢料收入、材料采購價格通過內(nèi)部定價在生產(chǎn)和物流之間分割。另外，物流、行政、財務(wù)作為支撐部門，以收取內(nèi)部服務(wù)費的形式維持運營。收人、成本、費用劃分完成后，就可梳理出各個阿米巴的價值鏈并做損益測算。測算時將單位邊際按照各阿米巴單位時間價值接近的原則做拆分，使各阿米巴的預(yù)測價值貢獻(xiàn)之和十公司級費用預(yù)測=公司預(yù)測利潤總額，以起到保證數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性和傳遞市場壓力的作用。
第三步，設(shè)計核算表
核算表與阿米巴的類型密切相關(guān)。設(shè)計生產(chǎn)型阿米巴核算表（見表5-15）時：(1)人工成本不納人，產(chǎn)品結(jié)算按銷售模式或收取加工費模式均可；(2)按成本效益原則，按日取數(shù)有困難的非主要成本項目，可采用月計劃用量、月計劃價格、月計劃成本等方式代替；(3)存在工序半成品時，也可增加資金成本項目。
設(shè)計營銷型阿米巴核算表（見表5-16）時：(1)存貨、應(yīng)收款資金成本納入；（②）人確認(rèn)按買斷模式或者收取傭金模式均可；(3)資金成本計算分兩種模式，一是對總金進(jìn)行計費，二是僅對超過設(shè)定控制值的部分計費；(4)數(shù)據(jù)統(tǒng)計頻率按日或按周。
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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