標題：不同發展階段需要不同的“真高管” 編輯：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心 作者：房晟陶 日期：2022年8月1日 關鍵詞：企業發展、組織人、發展階段、發展規律 正文：
在某種程度上來講，高管都是“組織人”，而不是一般的個人。
在早期的時候，高管團隊一般都是創始人和3F追隨者（Family/Friend/Fool，親戚/朋友/傻瓜）。在這個階段，人才跟一號位之間的關系是“價值觀追隨”——我相信你，所以你做什么事情都愿意跟著你，形成“寧可跳樓不跳槽”的信任關系，這是第一階段。
再往后發展到第二階段時，你就會發現對人才的要求就不一樣了。這時候你需要一批自帶戰術體系、能獨當一面的操盤者，他們的核心特點是能夠建立一些簡單有效的流程機制，也能夠帶人帶團隊。
當企業從第一階段發展到第二階段，兩種不同風格的人才就容易產生沖突。第二階段的操盤者會覺得原來那幫“老家伙”不會溝通，思維也不系統等等……第一階段的老員工們會覺得新來的這幫人光說不練，把我們過去辛辛苦苦打拼的創業果實都給攫取了等等……
當公司再進一步發展到第三階段，第二階段的人才也會有些不適。很多第二階段的人才都是操盤者，他們喜歡那種獨當一面咣咣干的感覺，其中一部分人不是特別愿意去建立系統、建立體系。但是公司發展到一定程度后，你會發現高管中必須要有系統構建者、變革者去建立系統，比如：構建力出一孔、穿透閉環的任務協同系統；良將如潮、人才輩出的人員管理系統；上下同欲、內外自洽的文化管理系統。
第二層次的操盤者很多時候是不能完成轉化的，這個過程有點像所謂的“出將入相”。很多人沖沖殺殺是很厲害的，但是很少有人能真正的“入相”，因為這是兩種不同風格的人。
當你不理解組織發展規律的時候，實際上你是很難判斷高層人才的，而且你也不能客觀的認同、評價不同階段人才的作用和價值、它的特點和必然性，也不能提早地去引導、去做準備。
如果你缺乏客觀性，就很容易站在某一類人的角度看問題，比如站在早期員工的角度看所有的人，或者是站在第二層次或第三層次看所有人。當你“站了隊”，你對其他人的評價就不夠公平了。尤其是一號位和人力資源負責人，如果不能了解組織的發展規律，那么在評價高層人才的時候就不會客觀。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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