【編者按】在知識經濟時代，企業必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業發展和整體業績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環管理。
一、明確工作任務
對每個下屬員工來說，企業在“目標管理”中確定的各環節“績效目標”只是一個抽象的概念。在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業知識，使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質量。
現時，每個工作者的動機和行為本質上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨伯格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續調動工作者的積極性。
二、糾正工作偏差
這個環節貫穿于整個工作年度，由上司持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協同的有效性，確保每個員工如期完成任務。
企業必須明確上司和下屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發生差錯，則是下屬的責任；如果不能發現并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協同，或導致下屬績效目標不能按時完成，則是上司的責任。
換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體協同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。
三、評價個人價值
這個環節包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發揮出應有的作用,目的是要促進每個人更好地在職務工作上作出貢獻，使職務工作應有的價值發揮出來。
應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業管理當局必須另設制度性規范，包括審計和監察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。
四、兌現個人利益
這個環節主要包括“兌現獎金”和“調整工資”，大約需要半個月的時間。這個環節的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門依據既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。
企業人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰和不確定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態就是：使每個人都能擔當合適的職務，使每個職務都有合適的人擔當，實現“人與事”的完美結合。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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