——讀德魯克《管理的實踐》
高績效產出的源動力是什么？不是技術、不是設備、不是流程，而是人力資源隊伍本身。圍繞員工隊伍的績效管理，我們通常想到崗位KPI、360度考核、能力態度評估、組織績效關聯、績效獎金分配，等等。所有這些，都是基于“經濟人”的假設，將員工作為一種勞動資源，站在企業資源投入使用的立場，從單方面對勞動資源的投入產出進行評審監控。
當然，評審監控是必不可少的，唯有如此，企業才能知道當前的人力資源隊伍能否支撐組織的業務需求。但從高績效產出的要求看，僅僅關注評審又是不夠的。作為最具有自主意識和創造力的“人”，績效激勵的核心并不在于準確的目標制定及精確的投入產出預測；尤其是在知識型組織中，員工作為人力資本的價值更為凸顯，這意味著對于組織績效而言，人力資本投入的潛在性、長期性更為突出，投入產出的彈性將更大。
管理大師德魯克拋開工具手段，回歸人性，為我們解答了現代企業中員工激勵的本源：為達到最佳績效，管理者需要協助員工以追求績效的內在自我動機、取代由外部施加的恐懼（對于工作壓力或丟失飯碗的恐懼）。唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度、或任何金錢上的獎賞。通過改善員工福利、提高獎金發放等原因提升的滿意度并不構成最佳績效的充分條件，而只有當員工愿意承擔責任，上述滿意度的提升才能達到更好的效果。
如何造就負責任的員工？德魯克在《管理的實踐》中提到四點：慎重的職務安排、高績效標準、提供員工自我控制的充分信息，以及提供員工參與的機會以培養管理者愿景。
將員工安排到適當的崗位上，是激發員工干勁的先決條件。這意味著，企業需要根據員工的專業能力特點，安排最恰當的工作，以能夠讓員工充分發揮其特長，從而帶來工作上的自豪感與成就感，并刺激員工主動改善工作績效。對于同一種工作，不同員工的看法可能全然不同。就銀行柜員工作而言，也許大部分員工會感覺枯燥、乏味，這也是為什么如今大部分銀行的柜員都采取畢業生輪崗制。短時期的柜員輪崗，既使畢業生有機會直接面對客戶、培養客服意識，也避免了長期單調工作所帶來的職業疲勞。然而，確實有些人更愿意從事規則要求更強、更穩定的工作。當每個程序與流程都在掌控之內，并能通過工作程序的不斷演練而使工作效率得到提升，將為這些員工帶來極大的安全感和滿足感。
而在現實情況中，員工并沒有很多機會可以選擇更適合自己的崗位，除了在迫不得已的情況下“用腳投票”，進入一個新的組織、匹配新的崗位。企業應該盡可能地提供機會，讓員工能夠充分認識到自己的能力風格特質，并進行主動選擇與規劃。不論是能力態度評估、或360度考評，對于評估結果的應用，除了薪資的調整與發放外，使用范圍不妨可以更大一些。通過末位淘汰、主動選擇等多種方式，釋放新的工作機會，可以給予用人部門及員工雙方更多的選擇。
這一條激勵原則對于企業的另外一點啟示，是需要定期審視組織內部的工作機會。對于員工而言，是否具備挑戰性、能否帶來學習和進步的機會？因為自豪感和成就感的本源在于工作本身，即使是員工受到嘉獎，只有嘉獎本身證明了實際的工作成就時，員工才會真正地產生成就感；否則，反而容易導致不滿。這一點對于知識型組織而言，尤為重要。企業的內部創業計劃、工作要求的不斷提高，一方面是企業發展的要求，另一方面，就是為了讓員工得以有機會不斷接受挑戰、不斷獲得成長進步。
員工激勵的第二條原則，是制定高績效標準。只求最低標準的績效產出，往往會消磨員工的干勁；通過努力不懈和發揮能力，專注于達到最高要求，可以激發員工的干勁。
在員工績效考核中，基于企業的績效產出要求，準確描述績效目標、制定導向組織整體績效產出的崗位績效標準，是必要的。而在制定目標的過程中，討價還價也不可避免。無論如何，需要與員工充分溝通，以保證員工能夠充分理解崗位績效要求，并參與到目標的自我規劃過程中，實現自我激勵?；谶@一條原則，德魯克舉了IBM的例子。IBM在上個世紀取消了由管理者為各崗位制定工作目標的單向管理方式，推出PBC（Personal Business Commitments，PBC）計劃。員工基于個人的能力和期望，向管理層提交包含工作目標及具體行動規劃的PBC（個人業務承諾計劃）。公司則為不同級別的目標制定相應的評估標準，最終根據完成情況發放績效獎金并調整來年的薪資水平。這一舉措打破了平均績效水平偏低的膠著狀態，員工自己與自己比，而不是與偏低的平均績效標準比，并配套具有彈性空間的績效獎金，極大地激發了員工改善工作績效的動力。
培養員工責任感的第三點，是需要企業向員工提供自我控制的充分信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必要等別人來告訴他。
首先需要讓員工知道，自己所任職的崗位與企業的組織績效產出有何關聯。只有當員工理解了自己所從事的工作對于企業客戶而言的外部價值，才能讓員工感受到被尊重、可以更好地傳承企業的戰略使命。價值流程圖的梳理、基于價值產出而進行的崗位職責描述，可以解決一部分問題。然而更關鍵的是，員工需要得到管理者的支持和理解。畢竟，僅為一口食糧而出賣勞力的時代已經一去不復返了。
此外，將一些必要的企業信息提供給員工，才能夠承擔起企業要求的績效。例如對于生產工人而言，需要了解產品的生產計劃、質量要求、質量檢測數據；對于企業管理類崗位而言，除了需要了解企業內部的信息，外部上級單位要求、即時決策信息等，亦不可或缺。因此，企業需要調整“信息的獲取是為了實現更好的監控”這一對立立場，而從“員工為了實現崗位績效、企業需要提供何種信息予以支持”這一更積極的角度出發，建設更順暢的信息發布和流通渠道。
第四，提供員工參與的機會以培養管理者的愿景（視野）。
企業內部的行政管理類崗位是有限的，相對于員工的培養需求及期望而言，企業中往往無法提供足夠的機會。然而有充分的實踐證明，如果負責執行工作的人能夠預先參與工作的規劃，那么計劃將會更加完善、員工執行的動力亦會更強。
即便管理類崗位有限，我們依然可以創造出包含管理要求的職位。在專業發展通道上，通過橫向劃分層次，對應不同的責任產出及任職要求，專業工作的規劃與執行可以在這些層次上逐漸區分出來。低層級的員工因經驗和能力所限，工作特征更偏執行；而高層級的員工則能夠從行政管理者手中獲取一定的權限，對專業工作進行規劃，并督促工作的最終執行。“規運分離”的管理趨勢要求計劃與執行分離，是為了聚集專業資源、提升專業能力；而從人員激勵的角度來說，則又鼓勵規劃與執行的合一，鼓勵劃小核算單元、賦予足夠的管理權限?？梢?，管理方法無法放之四海而皆準，需要結合實際的管理情景具體分析。
此外，將一些與企業經營不那么直接關聯的、不是很重要的活動放手讓員工自己組織，能夠為員工創造更多的培養責任感和成就意識、培養管理者特質的機會。例如年會策劃、專項課題小組、業余興趣班等。當然，企業需要對這類活動表達明確態度、提出正式的績效要求，以保證員工能夠慎重對待。
與科學管理之父泰勒所強調的通過科學化、標準化提升勞動效率不同，德魯克更關注源于員工內在的自我成就所要求的自我管理。不論是恰當的人崗匹配、具有挑戰性的工作要求，或是提供給員工充分的信息資源和規劃權限，無不是建立在基于信任、尊重的人本情懷之上。身處信息化時代和知識型組織中，員工的個人價值主張被放大，企業的管理理念和管理方式理所當然地需要作出調整。
（資料來源：眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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