成都咨詢公司|基于標桿基準法設計績效指標
標桿管理最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，后來，演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。標桿管理是現代化公司進行管理的重要手段，是不斷和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力，衡量差距的過程。
標桿管理是一項系統、持續性的評估過程，其實質是模仿與創新，是一個有目的有目標的學習過程。通常標桿管理法分為八個步驟。
第一步，確定標桿管理主題。
詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業經營的瓶頸，從而確定企業基準化的內容與領域。
明確標桿管理的目標一般需要思考是否與何時引入標桿管理。一般來講，企業在產生了持續性的競爭劣勢，或者面臨著某些方面深入轉型的壓力情況下導入標桿管理更具有現實意義。從企業表現上看，會有以下特征：
（1）績效劣勢。企業與外部競爭對手相比出現長期的績效差距，也不明白這種差距的根源在那里；或者企業內部業務相似部門的績效差距比較明顯，但都沒有緊迫的趕超愿望。
（2）戰略劣勢。企業的現行戰略效果不佳，需要尋求最佳戰略；或者企業始終無法有效超越領先的競爭對手，
（3）目標劣勢。企業設定目標的方式缺少科學性，缺乏有力的依據支持目標的合理性
（4）成長劣勢。企業不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里，需要追蹤領先者的發展蹤跡或者挖掘自身內部已經產生的好的模式。
（5）改進劣勢。企業不確定自己的薄弱環節在哪里，不知道各職能和流程的投入產出效率情況，無法定位自己的位置；或者企業內部缺乏一種壓力，使管理者沒有動力去追求持續的改進。
標桿管理的導入時機常常取決于企業內部對于自身發展的共識程度和自信心，只有企業內部對持續性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，克服自我否定的心理障礙，標桿管理才能提上日程。
第二步，組成標桿管理團隊。
根據確定的標桿管理主題選擇合適的人員組成標桿管理團隊，團隊成員選拔時應當考慮到對主題的了解程度，最好選擇在這一主題領域內具備相當專業知識的員工參加。企業導入標桿管理是一個持續性的過程，同時也是一個涉及企業變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組專門負責該項工作是必要的。
第三步，選擇標桿對象。
選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標桿的基本框架。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以是同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部瞄準兩個相似的部門。
第四步，收集資料和數據。
深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業的資料和數據。主要包括標桿企業的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業達到優良績效的方法、措施和訣竅。另一類是開展標桿瞄準活動的企業（或部門）的資料數據，反映他們目前的績效及管理現狀。
第五步，進行標桿對比。
將標桿企業的業績和實踐與本企業的業績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮以下因素：
（1）經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異
（2）企業發展階段的管理實踐與業績差異
（3）企業文化理念與管理模式的差異，如集分權、資源共享程度以及內控程度的特點
（4）產品特性及生產過程的差異
（5）經營環境與市場環境的差異
第六步，溝通與交流。
將標桿法的推進與員工進行溝通，并將標桿基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，，提出改進方案。
第七步，采取行動。
制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。
第八步，將標桿法作為一個持續的循環過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發現新的情況和問題及時進行改進。將標桿基準融入企業日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動并持續改進。
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