七、人才數(shù)字化運營與人工智能替代
當前，人才運營的數(shù)字化與人工智能替代進入加速應(yīng)用時代，大部分企業(yè)已經(jīng)將其納入核心戰(zhàn)略。這里面就包括了業(yè)務(wù)活動與人才價值創(chuàng)造活動的數(shù)字化，人才工作場景設(shè)計與體驗數(shù)字化，人才配置與協(xié)同數(shù)字化，人才價值評價與管理數(shù)字化，人才發(fā)展與組織賦能數(shù)字化，人才決策與洞察大數(shù)據(jù)化，大量體力勞動、重復(fù)性知識勞動將大量被人工智能替代。因此：
1、要培養(yǎng)和儲備數(shù)字化人才，推動數(shù)字化的轉(zhuǎn)型升級。在這個過程中，企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)團隊與人力資源管理者的數(shù)字化意識與技能培養(yǎng)的要先行。
2、要加大數(shù)字化人力資源平臺構(gòu)建與大數(shù)據(jù)人力資源決策與洞察，不能將其視為冰冷的器物，而是要激活并充滿溫度。
3、數(shù)智化工作場景下人機物三元如何融合與人才工作場景體驗，在新的數(shù)字化場景下，如何激發(fā)人的創(chuàng)造性、主動性。
4、人才數(shù)據(jù)既透明又保護隱私，讓大數(shù)據(jù)有洞察，讓人才大數(shù)據(jù)管理有溫度、有體驗、有人文關(guān)懷。
5、人工智能替代與人才退出，人才轉(zhuǎn)型升級或者轉(zhuǎn)崗。
八、人力資本價值核算與人才價值鏈管理循環(huán)
未來，有了大數(shù)據(jù)，有了數(shù)字化，人才價值創(chuàng)造的過程與成果全部可以進行數(shù)字化衡量、數(shù)字化表達、數(shù)字化呈現(xiàn)。除少量創(chuàng)新性工作外，大量工作的數(shù)字化驅(qū)動，人的價值創(chuàng)造過程及成果可以精確計算到每一流程節(jié)點；每一分鐘，人才的協(xié)同合作價值可積分、可虛擬貨幣交易。
人力資本價值核算與人才的價值管理循環(huán)將成為人力資源管理的核心。價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體。人才有價，人才價值的評價與核算成為核心技術(shù)，信用價值與能力價值成為核心內(nèi)容（價值發(fā)現(xiàn)與評價、價值應(yīng)用與提升、價值交易與回報，使得人才有身價、知識產(chǎn)權(quán)可作價、價值貢獻能估價，人才發(fā)展績效可驗證，人才成長可認證）。同時，通過組織賦能價值與個體力量價值評價來實現(xiàn)兩者利益的平衡（個體力量價值與組織賦能力量平衡時代）。
其中，四大價值評價：崗位價值與角色任務(wù)價值、價值觀與信用價值、潛能與現(xiàn)實能力價值、績效與貢獻價值將作為價值分配的客觀依據(jù)。如何打造全力創(chuàng)造價值、科學(xué)客觀評價價值、合理分配價值三位一體的價值管理循環(huán)系統(tǒng)，是“十四五”規(guī)劃應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容。
九、基于價值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與干部隊伍建設(shè)鐵三角
在數(shù)智化時代，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大瓶頸和障礙是什么？來自觀念、認知與思維方式的滯后，來自企業(yè)家及高層對轉(zhuǎn)型升級沒有正確的價值立場，對轉(zhuǎn)型升級沒有完成系統(tǒng)思考，沒有達成戰(zhàn)略共識，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級只停留于概念，變革的領(lǐng)導(dǎo)力不足，難以系統(tǒng)落地。事實上，價值觀的缺失是中國企業(yè)和企業(yè)家最大的缺失，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不足是最大瓶頸和障礙。很多互聯(lián)網(wǎng)公司還在研發(fā)害人的游戲，還在為假冒偽劣產(chǎn)品提供平臺，因此，其利潤的來源并不是真正的客戶價值。而企業(yè)唯有回歸客戶價值，才能真正保持持續(xù)的成長，并得到社會的產(chǎn)尊重。因此，企業(yè)要堅持：
1、長期價值主義與頂層設(shè)計，其核心是企業(yè)家及高層團隊的認知革命、思維轉(zhuǎn)型、能力升級。
2、基于數(shù)字化的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，包括企業(yè)與高層團隊的三大轉(zhuǎn)型、六大新思維、六大新領(lǐng)導(dǎo)力。
3、抓干部隊伍建設(shè)與干部能力建設(shè)，強調(diào)使命、責任、能力。
十、人才要素的社會化與人才生態(tài)化布局
未來，企業(yè)要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的要求，人才也要社會化共享、生態(tài)化布局，致力于打造人才生態(tài)優(yōu)勢。要追求不求人才所有，但求人才所用，就要求人力資源也要走向社會化、平臺化的服務(wù)體系。人才要素的社會化，一方面是企業(yè)可以從社會上攫取所需要的人才，另一方面要求企業(yè)的人才也能向社會開放，被社會化所用，實現(xiàn)人才共享。
當然，人才要素的社會化、生態(tài)化對人才能力和企業(yè)管理能力都提出了新的要求。比如，未來，一方面對人才的專業(yè)化程度要求高，又要真正實現(xiàn)一專多能，需要大量復(fù)合式人才。另一方面，當人才社會化以后，其價值訴求不同了，工作方式與協(xié)同方式也變得不一樣了，企業(yè)怎樣利用好社會化人才，怎樣與之建立新型勞動關(guān)系，這些都是亟需解決的問題。
無論如何，人才要素的社會化、人才生態(tài)化已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢，要關(guān)注人才服務(wù)業(yè)與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展問題，企業(yè)的人力資源和外部服務(wù)業(yè)的人力資源生態(tài)之間如何互動，也是“十四五”規(guī)劃所要關(guān)注的重點。
（資料來源：網(wǎng)絡(luò)、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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