問題6：三重三輕
第一，重功能，輕體驗。不少企業做新能源車，都關注新車續航里程。特斯拉也講里程，但更重體驗。我見過一特斯拉客戶，之前開幾百萬的奔馳，買了特斯拉后很少開奔馳。我問為什么？他說開特斯拉一周以后，發現特斯拉懂我。另一個例子，是企業上信息系統更多是管理者的管控視角，界面難看，員工使用體驗差，雖然績效考核和檢查稽核能在一定程度上實現或滿足管控的目標，但很難想象，一個用戶體驗不好的應用，一個用戶一邊使用一邊罵娘的系統，他真能滿足管理者上系統之初的期望。
第二，重系統固化，輕后續迭代。企業花幾千萬甚至上億上ERP系統，舍得。但是上完系統后，你要他養花大價錢養一批既懂ERP又懂業務還懂流程的IT團隊，以便后續能根據業務需求不斷地優化迭代這個系統，他就舍不得了。
第三，重看得見的大屏小屏/BI，輕看不見的數據治理。紅杉資本《2021年中國企業數字化年度指南》指出，數據治理已成很多企業數據應用的主要障礙。本質上講，數據治理很多時候是費力不討好，當下要花錢卻短期難見效的事，因此，就算IT部門知道重要想推，也很難說服老板和業務部門投入精力來做。
問題7：底線問題
底線問題有關價值導向，主要講數據隱私與科技向善的問題。
數字化轉型可從兩個層面考量，一是工具理性，一是價值理性。工具理性主要講投入產出比，雖難精準計算，但至少可以用信仰方式去解決，即我雖然帳算不清，但我知道如果不搞數字化轉型，不在信息技術上高強度投入，企業今天和明天沒有問題，但明年和后年就不一定能活得下去。
價值理性是講，企業數字化轉型，會影響員工、客戶和伙伴等方方面面的利益相關者。比如很多互聯網企業通過APP收集了很多用戶數據，但這些企業將用這些數據來殺熟。商業角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一些企業泄露大量用戶的簡歷信息，導致網上一片嘩然。其根本原因是這些企業在數字業務化上的價值觀有問題。
對內部員工呢？一樣也存在這樣的問題。現在還有不少企業上IT系統，一開心就是站在管理者的角度，強調流程的規范化和對員工的管控，看重內部秩序。這對不對？很難說錯，但至少和數字化轉型想要的終局和初衷不相符。數字化轉型的目的是通過連接和賦能讓用戶體驗更好、企業運營效率更高、產品和服務更新迭代更快，是用先進數字技術在成就客戶、員工和伙伴之中成就自己，而不是用數字技術讓自己站在更有權勢的位置去壓榨別人——這樣做短期可能管用，但長期一定會反噬自己。
問題8：琴瑟不合
數字化轉型挺復雜，企業單靠自身力量很難轉型成功。很多企業也意識到了這一點，因此一開始就會找外部合作伙伴如咨詢公司和軟件供應商等一起推進。
我夫人是在企業里做HR，她們企業本來想請一家咨詢公司來做架構梳理項目。單位書記說：做什么做？前些年集團花了幾個億，請全球頂級咨詢公司來做，結果就做成這樣子！我們這么小的企業，還要花這個冤枉錢？我發現，這樣的案例還不是個例。因此我總結了一句話：企業數字化轉型中的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中間，雙方都有原因。
咨詢公司的問題，是把這個事情當成生意。而企業呢？企業在數字化轉型中的問題，不能完全說是企業在轉型之初沒有想明白，而是轉型推進中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數字化轉型終局缺乏信仰。華為在這個方面真的很偉大，當年任老板當年在變革最困難時提出“穿美國鞋”、“先僵化后固化再優化”、“削足適履”，毫不動搖，堅定推進，這才造就了全球獨一份的華為和IBM的傳奇。
問題9：單打獨斗
受三一樹根互聯和美的美云智數的影響，不少有實力的企業在數字化轉型時，首先想到的是自力更生，恨不得從ERP到算法平臺都自己一個人搞，最好也能弄出一個市值百億甚至千億的獨角獸。這個想法很好，但現實很骨感，不排除極少數的企業能復制三一和美的成功，但絕大多數企業數字化轉型走單打獨斗的路，從一開始就要注定失敗。
下面這個案例很可能代表中國產業互聯網的另外一個新方向。
臺州有很多機床企業，這些企業規模不大，基本各搞各的。雖知道未來圖景，但要說誰去站在更高的角度把產業鏈拉通和上下游信息共享，很難。
臺州的大數據局做了一件好事。地方政府要把機床產業打造成龍頭產業，于是政府和一個創新公司合作。創新公司先分析產業鏈，產業鏈里有些地方斷有些地方弱，然后用“政府主導、企業自主”的原則和生態方式把斷的補起來把弱的做強，把產業鏈上企業的相關數據導入到創新公司主導的數據平臺上，平臺把企業數據脫敏后透明共享。如果平臺上只有一二家企業，數據沒什么意義，但是如果系統上有100家企業時，而且這些企業涉及產業鏈上下游各個環節，這個時候，企業只要輸入一家供應商，系統馬上就告訴你，能夠做這個東西的供應商還有B、C，這就會很容易實現“貨比三家”。如果你的客戶現在是甲，系統告訴你其實乙和丙也是你的潛在客戶。大家想一想，這些信息能夠推送給這個系統的所有用戶，那么企業是不是非常愿意到系統上來？
中國搞產業互聯網和美國、德國相比三大先天優勢：
第一，中國現在各行各業，或者很多行業，產業集中度極低；
第二，中國政府有能力做臺州這樣的資源整合，特別是有大數據局的情況下；
第三，中國搞產業互聯網，無論是架構還是技術、戰略與資本，人才都不缺。
把這三大優勢組合到一起，中國產業互聯網的潛力無窮。如果用這種思維來做數字化轉型，我認為，中國各行各業都能走出一片新天地。
問題10：無米之炊
數字化時代，各行各業都值得用數字化的方式重新做一遍。但這中間有些東西繞不過去，比如芯片和底層的工業軟件。
2019年給一個建筑行業的央企做數字化轉型，發現整個建筑行業的底層軟件，除了PKPM外其他軟件都是國外的。換句話講，如果歐美要卡脖子，中國建筑行業可能啥都不要干了。為什么？因為大家已經不可能重返用手工繪圖的時代。
解決底層工業軟件自主可靠的難度并不比芯片低。所以中國企業的數字化轉型慢慢往前走，底層工業軟件可能是個大問題。
2.問題產生的一個根源
上述十個問題，前面7個問題發生在企業內部，第8個問題和第9個問題涉及轉型中的合伙與合作，第十個問題涉及數字化轉型的底層基礎設施，雖然單個企業做不了什么，但在這樣的大環境下如找不到一條出路，未來隱患非常大。
這十大問題，除了最后一個，背后的根本原因歸結到一點就是：用工業時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生產力。套用邁克爾·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句話來說，就是：我們手里有21世紀的生產力，面對的是VUCA 時代的復雜問題，但我們業務流程和管理制度還停留在50年前，我們的管理理念卻還被禁錮在2000年的農耕時代。
“管理理念卻還被禁錮在2000年的農耕時代”，是什么意思？我們一碰到什么問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決問題嗎？不會，更多的時候我看到的，是企業在不斷的折騰中走向平庸。
中國企業數字化轉型其實也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹慎。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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