成都管理咨詢|KPI與 OKR 等績效考核管理方法
標(biāo)題：KPI與OKR等績效考核管理方法
作者：眾智云慧管理咨詢 CRC 行研中心
日期：2022 年 4 月 24 日
關(guān)鍵詞：MBO、KPI、BSC、OKR、績效管理、績效考核、績效指標(biāo)、管理咨詢
正文：
一、 績效管理的目的、作用、難點(diǎn)以及常見方法
績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
有效的績效管理，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，提高組織管理效率，改善工作質(zhì)量，且可以對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然；通過績效管理，員工個(gè)人能夠清楚地確定自己的工作目標(biāo)、責(zé)任和要求。
但是，目前我國企業(yè)的績效管理存仍存在許多問題，多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績效工資和獎(jiǎng)金而考核，導(dǎo)致員工對(duì)績效管理的作用發(fā)生誤解，認(rèn)為企業(yè)推行績效考核是為了將大家區(qū)分出來然后體現(xiàn)在獎(jiǎng)金收入的差距上。績效管理僅僅是“改進(jìn)工具”，我們不應(yīng)該賦予它太多的目的和意義。還有多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，指標(biāo)體系不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
常見的績效管理辦法有MBO（目標(biāo)管理法）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）、BSC（平衡計(jì)分卡）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）
二、 MBO（目標(biāo)管理法）
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。
目標(biāo)管理法有明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時(shí)限、評(píng)價(jià)績效四大特點(diǎn)。目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定不同，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是注重層級(jí)間溝通，由下屬根據(jù)組織總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo)，然后通過協(xié)商最終確定上下級(jí)責(zé)任和分目標(biāo)。
MBO一般分為三個(gè)步驟：
步驟一：制定與分解目標(biāo)，上下級(jí)共同制定目標(biāo)。
步驟二：目標(biāo)過程管理，上級(jí)協(xié)助下級(jí)執(zhí)行目標(biāo)
步驟三：目標(biāo)完成情況評(píng)價(jià)，收集指標(biāo)數(shù)據(jù)評(píng)估得分。
步驟四：績效改進(jìn)與應(yīng)用，匹配結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲等并改進(jìn)后續(xù)計(jì)劃。
三、 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）
KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）是通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
KPI有源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績效構(gòu)成可控部分的衡量、重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量、組織上下認(rèn)同過程四大特點(diǎn)。KPI是基于MBO基礎(chǔ)上，根據(jù)二八定律與SMART原則進(jìn)行優(yōu)化的一種績效指標(biāo)分解法。
KPI一般分為四個(gè)步驟：
步驟一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解。包括戰(zhàn)略地圖繪制、目標(biāo)分解矩陣標(biāo)注等。
步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。包括指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析、指標(biāo)名稱與定義。
步驟三：設(shè)定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。包括積分規(guī)則設(shè)計(jì)、考核權(quán)重設(shè)計(jì)。
步驟四：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。包括全面性、客觀性與可操作性檢驗(yàn)。
四、BSC（平衡計(jì)分卡）
BSC（平衡計(jì)分卡）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。
BSC主要有目標(biāo)指標(biāo)之間相互聯(lián)系；集測評(píng)、管理與交流功能于一體兩大特點(diǎn)。BSC是基于KPI的基礎(chǔ)上，運(yùn)用不同的評(píng)價(jià)維度，實(shí)現(xiàn)多方面因素平衡的一種績效管理辦法。
BSC一般分為四個(gè)步驟：
步驟一：定義公司戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
步驟二：選擇和設(shè)計(jì)測評(píng)指標(biāo)。
步驟三：制定實(shí)施計(jì)劃，各層次管理人員參與測評(píng)。
步驟四：監(jiān)測反饋，階段性向最高管理人員反映測評(píng)結(jié)果并更新目標(biāo)指標(biāo)。
四、 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）
OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。
OKR的主要特點(diǎn)有六個(gè)：公司、部門、個(gè)人都有自己的OKR,必須達(dá)成一致；一個(gè)周期最多五個(gè)目標(biāo)（O），每個(gè)目標(biāo)最多四個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（K）；OKR必須可量化，符合SMART原則；目標(biāo)設(shè)置時(shí)要有挑戰(zhàn)性；每個(gè)人的OKR在全公司公開透明；OKR每季度都打分并且公示。
OKR一般分為個(gè)步驟：
步驟一：目標(biāo)制定，包括企業(yè)、部門、員工目標(biāo)制定。
步驟二：明確關(guān)鍵成果，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵成果指標(biāo)分解。
步驟三：推進(jìn)執(zhí)行，通過關(guān)鍵成果指標(biāo)分解任務(wù)。
步驟四：定期回顧，每個(gè)周期后員工對(duì)個(gè)人OKR進(jìn)行打分。
五、 四種績效考核辦法比較
| 績效考核 管理方法 | 提出人及時(shí)間 | 優(yōu)點(diǎn) | 缺點(diǎn) | 適用對(duì)象 |
| MBO（目標(biāo)管理法） | 德魯克（美國），1954 | 1. 員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。 2. 操作簡單。 3. 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。 | 1、隨著企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。 2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。 3、目標(biāo)之間權(quán)重不好確定。 4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。
| 成長型企業(yè)，剛開始推行績效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。
|
| KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法） | 帕累托（意大利），十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初 | 1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2.提出了客戶價(jià)值概念 3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。 4.能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn) | 1. 在部門之間的平衡作用上效果不明顯。 2. KPI指標(biāo)間沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，時(shí)間維度上也沒有超前與滯后之分 3.不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。 4.使考核者過分依賴指標(biāo) | 成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí) |
| BSC（平衡計(jì)分卡） | 羅伯特·卡普蘭與大衛(wèi)·諾頓（美國），1992 | 1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo) 2. BSC考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部因素，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。 3. 讓KPI找到了歸屬和分解主軸。 | 1、BSC的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿； 2、BSC的工作量極大，除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)； 3、BSC不適用于個(gè)人，對(duì)于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。
| 適合于處于成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用。
|
| OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法） | 安迪·葛洛夫（美國）發(fā)明，約翰·杜爾（美國）大眾化 | 1. 可幫助公司調(diào)整目標(biāo)專注于大局。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都知道其目標(biāo)是什么以及可衡量的關(guān)鍵結(jié)果是什么。 2. 個(gè)人目標(biāo)公開透明，每個(gè)人有通用的問責(zé)基礎(chǔ) 3. 可以讓每位員工清晰了解工作內(nèi)容與重點(diǎn) | 1. 前期需要大量投入，以設(shè)置所有優(yōu)先事項(xiàng)，并學(xué)習(xí)如何設(shè)置可實(shí)現(xiàn)的OKR，以及及時(shí)進(jìn)行試錯(cuò)。 2. 長期目標(biāo)效果不明顯 3. OKR具有一定可延展性，不應(yīng)過于僵化，但外界的各種宏觀或者變量都會(huì)牽動(dòng)OKR，要實(shí)時(shí)變更 | 產(chǎn)品更新迅速的IT企業(yè)；具創(chuàng)新性的傳媒公關(guān)企業(yè)；扁平化管理的項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)；戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；轉(zhuǎn)型期企業(yè) |
六、 某國企績效管理方法的選擇
某國有企業(yè)從事傳統(tǒng)生產(chǎn)制造研究項(xiàng)目，企業(yè)正處在事業(yè)起步上升期，但各個(gè)部門的工作內(nèi)容、職責(zé)劃分還不清晰，之前也從來沒有系統(tǒng)使用過科學(xué)的績效考核管理辦法。
該企業(yè)采用了工作分析+目標(biāo)管理的方法梳理 KPI績效指標(biāo)。該企業(yè)先組織上下級(jí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人工作職責(zé)的充分了解與認(rèn)同；考慮企業(yè)目前處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)期，需要拓展公司業(yè)務(wù)以及提升各方面的業(yè)務(wù)質(zhì)量，目標(biāo)管理法可以啟發(fā)該企業(yè)員工的自覺能動(dòng)性與積極性；該企業(yè)的中層管理人員缺乏系統(tǒng)科學(xué)的管理知識(shí)，而MBO制訂和操作實(shí)施比較簡單，對(duì)管理者水平要求不高。
（資料來源：資料、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
====================================================================
成都管理咨詢公司／廣州／重慶管理咨詢公司，管理創(chuàng)造效益，咨詢成就商業(yè)！眾智云慧助推中國管理咨詢行業(yè)快速、健康發(fā)展！
成都管理咨詢/戰(zhàn)略規(guī)劃/十四五規(guī)劃/人力資源/薪酬考核/績效管理/股權(quán)激勵(lì)/三項(xiàng)制度/戰(zhàn)略/流程制度/企業(yè)文化/崗位價(jià)值評(píng)估/股權(quán)設(shè)計(jì)/成都咨詢公司/管理咨詢
歡迎瀏覽 http://www.jinchengfilterpaper.com 成都辦公室：028-61894747 客服熱線：400-687-6811
