績效管理在管理實踐中引發了許多問題，導致許多人將其定格為“績效主義”，但是我們的顧問認為，不能因噎廢食，而應該尊重績效實現的規律，把績效管理作為績效實現的影響因素之一。我們需要的關鍵不是簡單的技術層面的改進，而是從更高、更寬和更系統的視野來，因此我們的顧問認為其中的關鍵在以下四個方面。
1、將績效管理定位為組織戰略執行的關鍵工具
許多企業把績效管理定位為員工日常管理的監督工具和員工獎懲的依據。而這樣就
注定了績效管理系統會產生許多問題，而不論在中日企業還是在歐美企業的實踐中，這些幾乎都是所有“績效主義”問題的原因。而當我們把績效管理定位為組織戰略執行的關鍵工具時，除了能夠激發或者迫使公司高管和直線管理者重視并且積極參與其中之外，還能夠比較好地緩解管理者和員工之間以及員工之間的矛盾和算計。
2、依據“1234”模型，系統建設績效管理體系
所謂“1234”模型，即為“一個核心、兩個基本點、三個關鍵支柱、四個流程環
節”組成的系統。在這其中，尤其關鍵的是績效文化的引導和建設，因為員工關于績效管理的困惑，主要并不來自于績效管理的技術和喜姐，而是來自于最基本也最重要的績效管理理念和績效文化的缺失。因此，我們需要調整績效管理的工作理念，企業需要的是最為有效的績效管理的系統，而不是最為完美的績效管理工具。企業的發展階段、發展模式、組織文化特征、所在行業和領導者管理風格等因素的不同，能夠行之有效的績效管理系統必然不同，而且必須進行不斷的調整和完善。
3、重視績效管理系統的關鍵基礎
績效管理系統的建設是一項長期的、不斷完善的過程，有效的績效管理系統的背后
是優秀的企業運營管理系統，特別是企業的組織設計和職位管理系統、流程管理機制、成本管理系統、各項業務功能管理系統和人才管理系統等。企業可以以績效管理體系建設為龍頭，帶動其他運營管理系統的建設和完善，再反過來推動績效管理體系的完善。經過不斷的循環改進，績效管理系統才能夠真正成為企業績效實現的助推器。在績效系統建設的過程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企業是在問題中前行，績效管理系統則是在不斷解決問題中得到改進，而后推動企業問題的解決。
4、讓績效管理成為直線管理者的關鍵職責
直線管理者才是績效管理執行的責任主題，人力資源部門在績效管理中的主要指責
應該是制度工具設計、咨詢和績效管理的組織實施，人力資源部門不能“一肩扛”績效管理的責任。在所有優秀的績效管理實踐中都有一個共同的特征：直線管理者對績效管理的清晰認識和擔當，以及對績效管理相關技能的掌握，當缺乏直線管理者的重視和參與時績效管理不過是在認認真真或者馬馬虎虎地走形式。
在企業的經營管理實踐中，任何試圖簡化績效實現的想法和努力都需要冒極大的失敗風險，不論試圖推行“唯績效是舉”的績效主義，還是嘗試“去績效主義”的管理舉措都是危險的、不可取的。我們要做的不是對績效管理“一棍子打死”，而是從更加宏觀、系統的角度來思考、設計和執行績效管理體系。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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