績效管理之所以被稱為“世界級難題”，根本原因在于與其他專業職能式管理不同，績效管理是一種復合型的管理。如果把“績效”理解為“戰略的實現程度”，那么績效管理涉及組織的方方面面，既包括組織層、流程層，也包括人力資源管理者所熟知的崗位層的優化及管理。
一、傳統績效管理的困境
傳統的績效管理更像一套控制系統:年初設定目標，同時分解到季度、月度，并按照相應的周期進行評估，評估結果與個人浮動薪酬掛鉤;年中根據實際情況，有條件地進行目標修正;年末復盤回顧，并啟動下一周期的循環。
不可否認的是，績效管理在企業經營管理中發揮了至關重要的作用。它使得組織戰略得以分解，并轉換為各層面的行動舉措;作為經營管理的“指揮棒”，績效管理為組織各系統提供了明確的方向性指引，并通過人力資源各方面的應用，增強這種指揮棒的作用。
然而，在以物聯網、云計算、人工智能、大數據等數字化技術全面引領和推動產業經濟發展的時代，人們發現，傳統績效管理所能產生的效果越來越弱。在操作層面，復雜的指標分解、評估考核、統分應用等工作，已經成為經理人的普遍痛點，大量的管理成本與其所帶來的成效相比，越來越不能滿足管理者們的預期。更核心的問題在于，在當今環境下，不管是正向激勵、還是負向激勵，傳統績效管理很難真正激勵員工，進而驅動業務的發展。
二、數字化時代帶來的全新商業環境在工業化時代，以蒸汽機、電力和內燃機為代表的通用技術引爆了產業革命，分散的生產力得以聚集，組織通過規模效應獲取商業效益，產品和服務成為行業條線劃分的依據。在數字化時代，有賴于各類數字化技術的應用，不同場景的需求、數據、用戶價值得以無縫銜接，行業區隔被打破，上下游關系被重新定義，從而使新的價值空間被創造出來，大量新型商業模式不斷涌現。數字化時代帶來了全然不同的商業環境。
(一)價值創造要素發生變化
在工業化時代，土地、資本、勞動力是主導經濟發展的核心要素;企業家致力于通過技術的精確化、標準化，以及機器設備的推廣應用，來獲取穩定性和高效率的商業競爭邏輯。而在數字化時代，承載技術、創新的人力資本，越來越成為核心價值創造要素，甚至有逐漸取代財務資本的趨勢。過去，有土地、有廠房、有機器設備，就能啟動一項商業活動;而現在，如果沒有核心技術、沒有創新能力，企業經營將難以為繼。
特別的，在以“信息爆炸”為重要特征的數字化時代，數據成為關鍵的價值創造要素。競爭對手情報、消費者畫像、產業技術趨勢等，都將會對企業的價值創造過程和結果產生至關重要的影響。在最新發布的《中共中央國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》中，首次列出了“數據要素”;人的要素、創新性要素、動產要素作為未來經濟發展的核心推動要素，意義重大。
(二)“變化”成為常態
據 IBM 估算，人類自有史以來至 2003 年所創造的信息累積量，現在每兩天就能產生等量的信息。互聯網以前所未有的信息傳播速度及其所帶來的影響范圍，對企業的壽命、產品的生命周期、用戶的個性化需求均帶來極大影響。據相關信息顯示，1970 年以前美國上市公司中，92%能撐過上市后 5 年;而在 2000 年到 2009 年上市公司中，這一比例僅為 63%。QQ 聚攏 5 億用戶用了十幾年時間，而微信只用了三年半。
企業過去常常作三年、五年戰略規劃，這樣的周期對于絕大部分中小企業而言，未免太長了。據相關信息顯示，我國中小平均壽命 2.5 年，2.5 年足以見證一種新興商業模式從誕生到衰亡的全周期。在企業所面臨的環境中，“變化”成為不變的主題，并對底層的商業邏輯產生了實際的影響。
(三)價值訴求呈現多元化平衡積分卡的戰略管理邏輯早已為企業管理者們所認同，企業不再強調以資本回報衡量的單一股東價值，而對于社會價值、客戶價值、員工價值等多種價值取向，均有更綜合和全面的考量。
進一步的，在現代社會，個人權利得到極大彰顯，人類社會的價值多元化為組織管理帶來巨大挑戰。在我國最近經濟快速發展的四十年，期間所涉及的價值沖突從未停止。發展速度與環境保護，城市化建設與城鄉二元格局，“山寨”與自主創新......每一種選擇，都可能蘊含著一種無法彌補的損失。在當代，隨著信息流通效率的極大提升和個人自主意識的強化，這種價值沖突被進一步放大。馬云在阿里創辦之初就提出“讓天下沒有難做的生意”的使命，而隨著電商平臺的快速發展，商家入駐門檻的設置、常態化的清理成為必要，這將不可避免的損害部分中小商家的利益，從而有悖于阿里的最初使命。
鑒于各類數字技術的廣泛應用，可以非常明確的是，績效管理能夠實現進一步的“精益化”管理。管理各環節能夠實現標準化，并在加強投入產出分析、優化資源配置方面，新技術手段的應用將使績效管理系統成為智能化的管理體系。實際上，眾多的全球化企業、互聯網企業已經通過移動互聯網、大數據等技術，實現了更便捷、體驗感更好的智能化績效評估、績效溝通與反饋。
除此以外，我們更應該看到的是，數字化時代的績效管理并不僅是新技術和工具的應用;在全新的環境下，績效管理的內涵發生了根本性的變化。企業經營管理者們(不只是人力資源管理者)應該基于績效管理內涵的變化，重新思考績效管理的基本邏輯。
三、數字化時代的績效管理(一)績效管理單元:組織形式變化帶來績效管理導向的變化
與匹配工業化大生產的科層組織體系不同，數字化時代更青睞具備柔性能力的平臺和網絡結構，以適應快速變化的外部環境。市場機制嵌入組織內部，市場驅動的、開放式的合作聯盟關系，將會取代傳統的、基于組織的、長期的雇傭關系;相應的，組織內部分工也從基于崗位標準、流程，越來越多到基于角色和協同。
績效管理單元不再是傳統組織內部的部門、科室，而更多是項目、小組、自主經營體。傳統自上而下績效指標分解的方式將不再適用，績效管理的目標將基于各主體的功能定位分別確定，并更多地采用關鍵節點和里程碑式的項目績效管理。
(二)績效管理對象:從強調客體性到強調主體性過去，績效管理常常被稱為績效考核，可見考核這一環節在企業管理者心目中的重要性。而“考核”這個詞本身，就已經體現了考核者和被考核者之間的對立關系，體現了被考核者的客體性。
當人力資本愈發成為價值創造的關鍵要素，績效管理的終極目標就不再是追求精確化和標準化，而是需要激發、促成人力資本的自主性和創造性。因此，管理者和被管理者(或考核者和被考核者)的二元關系不再明顯，組織內更強調的是共創和共贏。在這樣的管理環境下，強調自我調整、自我驅動、自我開發的參與式管理，成為眾多互聯網企業、科技型公司的主流選擇。同時，“績效溝通”逐漸被“績效對話”所取代，不再強調問責，而是鼓勵發展，為員工賦能并推進績效改善。
(三)績效管理周期:關注長期性目標，強調即時反饋與外部環境的多變性相關，短期的績效管理目標往往不具備現實意義;而在短期目標的壓力之下，執行者往往容易喪失自主性和創造性。在以創新性工作為評價主體的數字化時代，績效管理越來越關注包括創新性成果、客戶滿意度等長期性目標，并結合項目管理周期實行即時溝通與反饋。
(四)績效管理價值主張:從單一到多元，從外部向內部
在價值訴求多元化的態勢下，企業一方面需要平衡相關利益者多元價值，建立一種持續的多贏和相互驅動、相互成就的關系;另外一方面，在多元價值共存的世界中，保有決策者、關鍵行動者與組織一致的價值觀，是新時代績效管理的重要議題。
企業文化大師埃德加·沙因的理論模型表明，價值觀是行為的深層動機和來源。基于行為的價值觀考核，越來越被現代企業所重視。
以上種種的變化，歸根到底，是要改變績效管理“控制系統”的核心。在被數字化逐漸影響為多變、多元、人為本的現代組織環境中，績效管理不單單是業績目標的控制體系，同時也是員工個人能力的激發與改進體系，是組織環境的變革體系。
（文章來源： CloudWisdom CRC研究中心，作者：眾智云慧成都管理咨詢高級研究員）
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